此文转载 Natasha Naderi的Epoch’s Self-Management Story: Part 1
1. 探索之旅
在中国，一个组织怎样才能从推崇下级服从上级和遵从权力距离关系的主流文化背景下，转变为全员自主管理、自治和共责的文化？在没有“燃烧的平台”这种危机的情况下，大多数员工对现状非常满意，这时企业如何激发一场根本性的结构变革？如何将一种许多人都习惯了的，被安排工作的管理模式，转变为需要所有人主动作为、把自己当成公司管理者的企业文化？这些都是我们在2021年与Epoch合作之初，开启其转型之旅时所面临的一些挑战。
转向自主管理意味着从依赖性、等级制度及上下级关系为主导的关系模式转变为自治、共责以及成人对成人的关系模式。这需要组织转变，从少数高层决策者掌握大权的组织，变为各个级别都充满了能够为企业发展做出最佳决策的、有权力的个体的组织。
在这篇文章中，我们将总结Epoch迄今的历程及其下一步计划。
2. Epoch的使命
“我们坚信：……为员工提供学习的环境，使其获得物质与精神的共同成长，并在团结的氛围下，培养思想的多样性，实现“零差错”和“顾客满意百分百”。”——摘自Epoch使命宣言
Epoch自30年前创立以来，创始人Foad和Ladon Ghalili始终秉持着一个深深植根于心的使命，即以Epoch公司为平台，赋能所有员工物质与精神的共同成长。
参观Epoch时，人们会立刻感受到他们对员工福祉的高度重视。在他们最大的位于中国大连的工厂里，整个顶层楼专用于员工福利与社区发展，设有儿童游乐区与图书馆、舞蹈区、健身设备、冥想室、乐器、乒乓球桌、午睡区等。Epoch大楼外还有社区花园，供员工种植自己的水果和蔬菜。整个大楼的设计有意营造出光明、开放、透明与团结的氛围。
Epoch 的花园、儿童游乐区以及部分休闲设施
Epoch是一家高科技设计与电子制造服务公司，拥有极低的员工流动率和高度的信任感。许多员工自30年前公司创立之初就一直在这里工作。
尽管取得了这些成就，然而在2021年，Foad和Ladon认为如果不转向自主管理，将无法充分地实现他们的使命。推动他们朝这个方向发展的原因有两点：首先，他们认为为了公司的长期增长与可持续发展，每个人都需要开始像企业主一样思考和行动。自创立以来，Epoch已发展为在美国加州、中国、印度三地都拥有实体的企业，对他们来说，不再能够持续独自承担如此多的领导职责。其次，他们真诚地相信员工有巨大潜力，并希望建立一个能够赋能员工成长及未来成功的环境。
3. 第一步：实践集体决策
几年后，我一走进Epoch，就看到一幅海报，上面描绘了每个角色正在练习团队决策。角色们相互提问，改进彼此的想法，寻求共识，并制定行动计划以推进决策。
当你在工厂中穿行时，你会发现更多这类海报，它们旨在帮助每个人思考：何时我能独立做此决策？何时应寻求他人建议？何时一个决策需要通过磋商和团队决策来完善？
在参加了一些探索自主管理的初步研讨会，并对如何最好地向前发展进行了一些反思后，Epoch的所有者决定从培养全体员工的决策能力开始他们的旅程，并支持所有人来实践在不等待老板指示的情况下做出更多决定。
他们梳理出每个决策对口的负责人，将大量决策权从创始人手中转移出去，并将决策推到行动发生的地方。Epoch总裁Foad表示：“自从推行自主管理以来，我发现来找我做紧急决策的人越来越少了。现在更多决策是在团队内部做出的。”
除了开发视觉辅助工具和明确责任外，所有Epoch团队成员还参与到关于“磋商”实践的小型学习与讨论小组中。这些小组反思的众多议题包括：如何真正深入调查问题以确定最佳解决方案，如何在寻求多样化的输入和视角的同时增强团结，以及如何在无偏见的情况下全面考虑问题等的各个方面。
参加学习活动、尝试新习惯，自我反思以取得进步，已成为Epoch员工的日常实践。
在我访问期间，我旁听了一次学习会议，参与者正在讨论诸如“当有人犯错误时，我们如何构建成人与成人间的关系？”以及“我们如何确保所有人都能充分知情，以便做出最佳决策？”等问题。
通过实践、学习与反思，Epoch内部的决策过程正从由少数高层负责的做法，转变为由全体成员共同承担的模式。
4. 自主管理实验
除分配决策权外，Epoch还开展了一些实验，旨在提升员工自主管理能力和互相反馈的能力。这些实验包括同侪反馈与评估、团队利润分享决策以及培养团队会议习惯。
实验#1：同伴反馈与评估
他们将绩效评评估流程调整为关注团队整体表现，促进同侪间持续改进的反馈，而非单纯依赖传统上级进行反馈。例如，在年终团队评估时，员工会通过自问“整个团队在实现关键目标方面表现如何？”每位团队成员都被邀请分享他们对其他成员在实现这些目标中所作贡献的看法。这些思考方式带来了全方位的视角，并为每个人构建了一个360度反馈。
实验#2：团队利润分享决策
Epoch长期以来实行利润分享，以便与全体员工分享集团所有权。其挑战在于如何以公正的方式分配利润，使每个人感到公平，并准确反映出各自的贡献。
过去一年，他们启动了一个实验，给每个团队分配一篮“球”，要求各团队讨论如何在团队成员之间分配这些“球”。这些决定随后被用作利润分享的依据。
这项练习帮助每个人开始思考并学习公平是什么样子的，如何与同侪分享反馈，并且对衡量和管理自身表现所涉及的挑战有了更深入的理解。
实验#3：团队会议习惯
为了将集体思维转化为行动，Epoch还专注于提高会议质量，体现更高水平的严谨思考、提问、准备、行动与跟进。在团队会议室中，有一份简单的检查表，帮助团队确保准备好召开一次有效的会议。
每次会议前，他们会检查以下事项：
√与会者已就位
√每个人都知道我们为什么开会
√每个人开会前都已得到相关信息
√静心时间-专注于当下
√选择引导师、记录员、计时员
√检查讨论的成熟度
团队成员已参加过关于共识决策的工作坊，并在练习如何做出集体决策，那就是“当下足够好，安全可尝试”，既高效又有效。
5. 设计未来
除了培养共享决策的习惯、开始参与彼此的管理之外，Epoch还组建了一个设计团队，以创建新的自主管理团队结构。该团队一直在积极对标与Epoch相似的自主管理组织，研究中国的创新模范，例如海尔。他们还深入审视Epoch的核心挑战，探讨如何最好地为客户创造价值，并在组织设计中改善流程和服务交付。
目前，他们正在对设计方案进行收尾工作，并将在今年开始重塑组织。
Epoch自主管理故事第二部分待续……
非常兴奋能分享来自中国的这场自主管理转型之旅！🌟
是否对中国企业如何向自主与共责文化转变感到好奇？是否曾深思在崇尚权威的传统文化中如何赋予个体自主管理能力的挑战？是否想知道如何在一个对现状高度满意的环境中点燃变革之火？
2021年，我与Cherry和Malcolm一道，与Ladon和Foad携手开启了这段非凡之旅。上周，我有幸访问并见证了他们的进展。
🔍 让我们深入探索Epoch的自主管理之旅初期阶段，揭示其中遇到的挑战、策略与一路走来得的经验教训。
